Kostenloses Webinar: Wie gute Vorsätze zu nachhaltiger Entwicklung werden – oder wie der innere Schweinehund mir dabei helfen kann, eine bessere Version meiner selbst zu werden!

Die Jahreswende lädt dazu ein, dass wir zurück und auch nach vorne schauen. Wie habe ich das Jahr erlebt? Was möchte ich ändern? Was liegt in meiner Möglichkeit? Doch viele Vorhaben halten nicht bis Mitte Januar. Deshalb wollen wir uns im ersten Webinar des Jahres mit Zielen beschäftigen – und wie wir sie erreichen können. Dabei geht es um Ziele, die uns weiter bringen, verschiedene Ansätze für Veränderung und warum Veränderung so oft scheitert. Ist es einfach der innere Schweinehund, der uns beherrscht? Können wir uns nachhaltig in die Person entwickeln, die wir sein wollen?
Eine gute Prise Veränderungstheorie und konkrete Hilfe zum Jahresbeginn? Schau einfach rein! Das Webinar ist kostenlos und findet am 7. Januar 2021 um 18:00 Uhr statt. Hier registrieren LINK.


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Mindsetentwicklung (Wie) Geht das?

"Wir müssen das Mindset entwickeln" hört man dieser Tage immer wieder. Wenn ich mit meinen Zielen nicht weiter kommen "da habe ich nicht das richtige Mindset", wenn die Restrukturierung im Unternehmen nicht gelingt, "da haben die Mitarbeiter nicht das richtige Mindset" und wenn mich etwas richtig ärgert "da brauchst du wohl ein anderes Mindset" ...

Ist das einfach nur ein neues Buzzword oder was ist damit eigentlich gemeint? Wir gehen dem Begriff ein bisschen nach. Was meint Carol Dweck von der Standford Universität, wenn sie vom Fixed und Growth Mindset spricht? Was ist ein Mindset eigentlich genau? Und wenn man es entwickeln kann wie geht das?

Es gibt einige Leute, die sagen, dass Mindsetentwicklung nicht funktionieren kann. Aus Neurowissenschafticher Sicht könnte man einwenden, dass unsere Gewohnheiten im Gehirn bereits in früher Kindheit gelegt werden und daher ist das später gar nicht mehr veränderbar. Systemeische Berater sagen, dass wir an den Strukturen etwas ändern müssen.

Wir glauben, dass Mindsetentwicklung zu wirklich nachhaltiger Veränderung führen kann. Wenn mir die Dinge erreichen wollen, die uns wirklich wichtig sind, dann kommen wir nicht daran vorbei. Mindsetentwicklung zu verstehen ist unglaublich spannend - und noch spannender ist, was ich damit erreichen kann.

Schaut einfach mal rein. Das Webinar findet am 7.12.2020 statt und geht von 18:00 bis 19:00 Uhr

Hier geht es zur Registrierung: LINK


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Das Geheimnis des Nordens

Warum leben die glücklichsten Menschen in Skandinavien, obwohl es dort so lange dunkel ist? Und was hat Demokratieentwicklung mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun?
Der spannende Vortrag von Tomas Björkman aus Schweden schafft eine Verbindung zwischen unserer Fähigkeit mit Komplexität umzugehen und den Krisen der Gesellschaft.
Damit weist er schon auf der TEDX Konferenz in Berlin 2018 auf einen Zusammenhang hin, der in der Coroankrise umso offensichtlicher wird.
Und durch den Talk kann man eine Idee davon bekommen, was Goethe vielleicht zu der Coronakrise gesagt hätte ..


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Fixed vs. Growth Mindset

Die Unterscheidung eines Fixed und Growth Mindset stammt von Carol Dweck. Dweck lehrt und forscht als Psychologin an der Stanford Universität zu Motivation, Lernen und Entwicklung. Wie alles in der Forschung ist ihre Unterscheidung nicht unumstritten. Oft wird kritisiert, dass die Einteilung in zwei Mindsets zu simpel wäre, oder die Studienergebnisse von Dweck werden in Frage gestellt. Nimmt man jedoch eine pragmatische Haltung ein, kann die Unterscheidung zu spannenden Erkenntnisse über sich und andere führen!

Was unterscheidet eigentlich ein Fixed von einem Growth Mindset? Und was hat das mit Feedback zu tun?Die Unterscheidung eines Fixed und Growth Mindset stammt von Carol Dweck. Dweck lehrt und forscht als Psychologin an der Stanford Universität zu Motivation, Lernen und Entwicklung. Wie alles in der Forschung ist ihre Unterscheidung nicht unumstritten. Oft wird kritisiert, dass die Einteilung in zwei Mindsets zu simpel wäre, oder die Studienergebnisse von Dweck werden in Frage gestellt. Nimmt man jedoch eine pragmatische Haltung ein, kann die Unterscheidung zu spannenden Erkenntnisse über sich und andere führen!

Als Mindset wird ein grundlegendes Muster von Annahmen, Denkweisen oder Einstellungen bezeichnet. Der Begriff verlangt keine Genauigkeit, sondern fragt: Denkst Du eher so oder eher so? In einem fixierten Mindset glauben Menschen, dass ihre grundlegenden Qualitäten, wie ihre Intelligenz oder ihr Talent, feste Eigenschaften sind. Sie beschäftigen sich daher eher damit, ihre Eigenschaften zu dokumentieren als diese zu entwickeln. Sie glauben auch, dass Talent zum Erfolg führt – ohne Aufwand. In einem Wachstums- oder Entwicklungsorientierten Mindset, ein Growth Mindset nach Dweck, glauben Menschen dass ihre grundlegenden Qualitäten sich entwickeln lassen und dass dies harte Arbeit bedeutet. Talent ist bloß der Ausgangspunkt. Diese Sichtweise führt zu einer unverwüstlichen Hingabe an das Lernen, die grundlegend für herausragende Ergebnisse ist. In Ihrem Buch „Mindset - the new psychology of success“ zeigt Dweck, dass nahezu alle Menschen die etwas Großartiges erreicht haben diese Sichtweise verkörpert haben.

In meinem Verständnis macht es jetzt wenig Sinn, mit dieser Unterscheidung zu prüfen, ob ich jetzt entweder immer ein fixiertes oder ein entwicklungsorientiertes Mindset habe oder immer entwicklungsorientiert denke. Diese Herangehensweise wäre wohl der erste Schritt zum fixierten Mindset. Eher geht es darum, zu reflektieren, wo ich unter welchen Umständen ein fixiertes Mindset habe? Wie komme ich dazu? Wie sähe die Situation aus einer entwicklungsorientierten Perspektive aus? Was hält mich davon ab?

Die Unterscheidung zwischen einen Fixed und eine Growth Mindset kann der Anfang davon sein, das eigene Mindset zu entwickeln. Wir haben nicht durchgehend entweder diese oder jene Denkstrukturen über uns und unsere Eigenschaften. Zu entdecken, wo ich zum Fixed Mindset neige, ist ein spannender Prozess. Weiss ich einmal, dass dies ein fixiertes Mindset ist, dann kann ich es ja auch ändern! Gerade die Themen, bei denen ich Feedback eher unangenehm finde, die sind oft aus einer sehr festen Denkhaltung entstanden. Gerade da, wo ich Feedback befürchte, da kann ich etwas lernen, was für mich einen großen Unterschied machen kann! Wie ich hier etwas lernen kann, auch wenn das Feedback nicht gut rübergebracht wird, das ist Gegenstand des Workshops „Danke für das Feedback!“ in Hannover. Um noch weiter mit dem Verständnis von Fixed und Growth Mindset auszuprobieren findet ihr auf unserer Webseite ein PDF zum Download. Hier ist der LINK. Viel Spaß damit!

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Was ist der Unterschied zwischen Feedback und einem Sandwich?

Aus Feedback kann man was machen! Doch die Sandwichmethode ist die Technik, die immer wieder in Seminaren vermittelt wird als „State of the Art- Feedbackmethode“ für Mitarbeitergespräche. Insbesondere für die Leistungsrückmeldung wird Führungskräften die Sandwichmethode vermittelt. Was ist dran am Sandwich und wird Feedback dadurch besser genießbar?

Mit der Sandwichmethode wird Kritik eingepackt in zwei Schichten Anerkennung. Ähnlich wie beim Hotdog ummantelt die Anerkennung die Kritik und soll sie so tragfähig machen. Wer einen Hot Dog mit Röstzwiebeln, Mayonnaise und Ketchup schon einmal versucht hat ohne die zwei Brötchenhälften zu essen weiß, dass die Hände danach nicht sauber sind. Daher auch die Sandwichfeedbackmethode. Aus der Erkenntnis heraus, dass allein negative Kritik demotivierend sein kann resultiert die Technik, dass man zunächst etwas Anerkennendes, Wertschätzendes sagen soll. Danach sagt man etwas Kritisches. Zum Abschluss soll man den/die Mitarbeiter*in wieder motivieren und mit etwas Positiven enden. Die Annahme ist, dass dies zu Beginn eine gute Beziehung aufbaut und für die Umsetzung motiviert - so die Theorie. Das Sandwich soll dafür sogen, dass die Kritik besser angenommen wird. Ein weiterer Grund für die Sandwichmethode ist die Erkenntnis, dass positive Rückmeldungen eine kürzere Verweildauer beim Empfänger haben als negative. An negatives Feedback kann man sich oft sehr lange erinnern - das Positive scheint eher zu verblassen. Daraus lässt sich ableiten, dass Führungskräfte für ein gutes Betriebsklima doppelt so oft loben als kritisieren sollten. Andere gehen von einem noch ungünstigeren Verhältnis für die Kritik aus. Auf jede Kritik müsste drei oder sieben Mal gelobt werden wurde errechnet.

Es ist eine Errungenschaft der Sandwichmethode, dass viele Führungskräfte in Fortbildungsseminaren lernen mussten, zusätzlich zur Kritik auch etwas Anerkennendes in Mitarbeitergesprächen zu sagen. Und jeder Schritt in Richtung einer Anerkennungskultur in Organisationen ist sicherlich hilfreich. Aus unserer Erfahrung haben wir jedoch gelernt wie schnell die Sandwichmethode von den Feedbacknehmenden enttarnt wurde, als das was sie war: Anerkennung ummantelt die Kritik, damit nachher die Finger nicht schmutzig sind. Die Mitarbeiter lernen schnell, wenn der Chef etwas Anerkennendes sagt, kommt kurz darauf das, was er eigentlich sagen will. Die Sandwichmethode birgt das Risiko, sowohl die Anerkennung als auch die Kritik zu verwässern.

Doch unsere Kritik an der Sandwichmethode geht noch weiter. Wie bei den meisten Feedbackmethoden, seien sie auch noch so konstruktiv gemeint, ist die Sandwichmethode einseitig gedacht. Es gibt einen Feedbackgeber und einen Feedbacknehmer. Der Feedbackgeber gibt etwas und der Feedbacknehmer soll etwas daraus lernen und etwas verändern. Die meisten Feedbacktechniken beschäftigen sich damit, wie diese Nachricht am wirkungsvollsten transportiert werden kann. Gleichzeitig wird die Wirkung jedoch im Wesentlichen vom Feedbacknehmer bestimmt. Der Feedbacknehmer entscheidet, ob das Feedback angenommen wird und was damit passiert. Sich in hohem Maße mit der Sendung der Nachricht zu beschäftigen ist daher nicht unbedingt effektiv. Unser Vorschlag ist stattdessen zweifaltig. Zum einen schlagen wir vor, sich mit dem Empfangen von Feedback mehr zu beschäftigen. Darüberhinaus denken wir, dass es sich lohnt, Feedback als ein beidseitiges lernendes Gespräch zu sehen, als Dialog. Nicht nur der Feedbacknehmer hat etwas zu lernen. Feedbackgeber und Feedbacknehmer können lernen. So erhalte ich einen völlig neuen Ausgangspunkt für das Gespräch. Anstatt mir zu überlegen, wie ich meine Kritik möglichst gut verpacke, überlege ich in der Vorbereitung auf das Gespräch: Was möchte ich über die andere Person lernen? Was vermute ich sind Gründe? Was weiß ich noch nicht? Was möchte ich Neues erfahren? Dieser Gedanke kann dem Gespräch eine grundlegend andere Dynamik geben. Wie sagt der Volksmund? Sauer macht lustig!

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Kleine Nachlese der Change Tagung: Der Mensch in der Selbstorganisation

Die Changetagung in Basel ging in diesem Jahr in ihre siebte Runde. Der zweitägigen Veranstaltung, die von Prof. Olaf Germanis und Stefan Hutmacher organisiert wird, eilte der Ruf voraus, dass dort nicht nur die neuen Themen zur Sprache kommen, sondern auch sehr anregend unter den Anwesenden debattiert wird. Zahlreiche Panels, in denen Expert*innen vor oder mit Publikum diskutierten, Workshops in denen interaktiv Methoden erprobt wurden oder Keynotes in der großen Aula der Universität in Basel beleuchteten den Menschen in der Selbstorganisation aus vielerlei Perspektiven.

Auch wenn man als Tagungsteilnehmer nur einen keinen Ausschnitt solch einer Großveranstaltung mitbekommt, kann ich den Ruf der Tagung bestätigen. Die zahlreichen Veranstaltungen hatten nicht nur ansprechende Titel, sondern die Vorträge und Workshops hatten auch eine hohe Qualität. Gute Referenten und spannende Diskussionen. Bei mehr als 12 Parallelveranstaltungen hätte ich gerne ein wenig von Hermine Granger gelernt, der es durch Zaubertricks gelang auf Hogwarts an mehreren Klassen parallel teilzunehmen. Cherry-Picking ist dann eben nur die zweite Wahl und so konnte ich in jeder Pause erfahren das woanders gerade auch noch etwas interessantes lief.

Die Tagung ist gut positioniert im Feld der Systemtheorie und Gruppendynamik. Wer in diesem Bereich an Universitäten lehrt und Doktoriert ist hier vertreten, aus dem ganzen deutschen Sprachraum. Für mich war eine wichtige Erkenntnis: Systemtheoretiker können sich heute viel klarer ausdrücken als noch vor 20 Jahren. Kannte ich den systemtheoretischen Diskurs noch aus der Zeit, als man im zuerst ein Luhmann-Vokabelkurs machen musste, um etwas zu verstehen, so können heute die Systemtheoriebegeisterten sehr gut Aussagen in einfachen Sätzen formulieren: In Organisationen geht es um die Muster der Kommunikation! Aus meiner Sicht zog sich dies wie ein roter Faden durch die Veranstaltungen, zumindest durch meine Auswahl. In der Arbeitswelt müssen wir heute mit komplexeren Mustern umgehen als uns eigentlich lieb ist. Die Komplexität der Märkte ist in der Wirtschaft der Treiber zu mehr Selbstorganisation. Vielfältigere Organisationsformate werden gewählt, um besser den Marktanforderungen gerecht zu werden. Doch nicht nur in der Wirtschaftswelt verabschiedet man sich von starren Hierarchien. Auch Bildungseinrichtungen setzen auf offenere Lernformate als den Klassenraum, wo eine höher stehende Person anderen erzählt, was sie wissen sollten. So gab es spannende Vorträge zu Versuchen in Universitätseinrichtungen die Seminare und Lehrpläne betreffen. Und heterarchische Organisationsformate finden auch Einsatz bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme wie dem Klimawandel und der Überwindung von Hunger und Armut. Petra Künkel vom Club of Rome, Direktorin des Collective Leadership Institute hielt eine sehr inspirierende Keynote, in der sie darlegte wie ihr Institut probiert gesellschaftliche Probleme durch kollektive Führungsansätze in Multistakeholder-Prozessen zu Lösungen zu bringen. Ob eine Lösung die Lösung ist, diese Frage brachte Professor Larissa Krainer aus Östereich auf. Sie berichtete von komplexen Selbstorganisationsverfahren die nicht wirklich vorankamen und trotzdem etwas bewirkten. So zum Beispiel die Mediation am Wiener Flughafen. In diesem Prozess wurde durch die Beteiligung der Betroffenen ein großes, umfassendes Mediationsprojekt geschaffen dessen komplexe Organisationsform wohl auch dazu beitrug, dass der Prozess kein klares Ergebnis hatte. Zumindest wurde keine dritte Startbahn am Wiener Flughafen gebaut. Das mag für die einen frustrierend, für die anderen eine gute Lösung sein.

Wie lernen Menschen, mit unterschiedlichen Perspektiven und hoher Komplexität zurecht zu kommen? In einem Workshop hörte man, dass es für Selbstorganisation auch "reife Menschen" braucht, woanders hieß es, dass es um "das Bewusstsein" und "Selbsterkenntnis" geht und in einer anderen Veranstaltung wurden "Muster der Kooperationserfahrung" in den Vordergrund gestellt. Als Führungskraft in einer Organisation steht man dann vor der Frage, was soll man glauben? Sagen die Experten nun, dass man komplexere Kooperationsmuster und zunehmende Selbstorganisation einfach mal beginnen muss? Man überträgt den Mitarbeitern schlicht mehr Verantwortung und dann wird sich alles selbst organisieren? Oder müssen die Menschen Selbstorganisation erst einmal lernen? Muss man ein Training machen oder einfach mal die Struktur der Organisation verändern? Die Grenzen zwischen Abteilungen wegfallen lassen und auf ins Neue?

Der Fokus allein auf der Einführung neuer Arbeitsstrukturen kann als gescheitert angesehen werden. Stellvertretend dafür kann man die Diskussion um Einführung von Holarcracy ansehen. Zuerst gehyped als neues Betriebssystem für Organisationen ist die Einführung in vielen Firmen gescheitert. In einem Workshop wurde vom Scheitern bei der SBB berichtet. Daher fokussiert die Debatte an vielen Stellen nun auf das "Mindset!" Der Mindset muss sich ändern. Erst dann kann mehr Selbstorganisation gelingen. Die Changetagung blieb aus meiner Sicht ihren Wurzel treu. Systemtheoretisch muss man zunächst beobachten und da gilt: Es ist komplex! Doch kommen wir durch Beobachtung der Sache näher? Ohne auf jeden Fall nicht, dass gilt als gesetzt!

In unserem Workshop stellten wir ein Modell vor, dass versucht, verschiedene Perspektiven zu verbinden. Die Strukturen, die Kultur, was wir denken und wie wir handeln. All das spielt eine Rolle bei der Entwicklung von Organisationen. Dr. Johann Weichdrodt von der Fachhochschule Nordwestschweiz hat in den letzten Jahren zahlreiche Prozesse in Unternehmen begleitet und erforscht. Sein Schwerpunktthema dabei war die Einführung mobil-flexibler Arbeitsstrukturen. Auch die Entwicklung agiler Organisationsformate ist ein Schwerpunkt der Abteilung für angewandte Psychologie, an der er forscht. In all diesen Prozessen, die zu höheren Freiheitsgraden der Arbeitsgestaltung und zu mehr Selbstorganisation in Unternehmen führen lassen sich spezifische Stufen in der Entwicklung beobachten. Dabei spielt die Entwicklung von Führung eine Schlüsselrolle für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Im Workshop zeigten wir anhand von Fallbeispielen ein ein griffiges Modell, dass die Entwicklung von Führung über verschiedene Stufen beschreibt: Die Führungsholarchie. Die Führungsholarchie beschreibt Führung als ein relationales Phänomen. Führung findet immer zwischen Menschen statt! Führen ohne Folgen ist kein Führen. Dazu unterscheidet die Führungsholarchie verschiedene Entwicklungsstufen, die unterschiedliche Qualität besitzen. Jede Entwicklungsstufe baut auf der anderen auf und umfasst mehr Komplexität – bzw. Führung auf dieser Stufe ist in der Lage komplexere Strukturen zu organisieren. Jede Stufe beschreibt unterschiedliche Muster der Kommunikation und Beziehung zwischen Führenden und Folgenden, ein unterschiedliches Führungsverständnis und ein unterschiedliches Verständnis von Führungsaufgaben. Gerade weil so viel von zunehmender Komplexität die Rede ist hat es und besonders erfreut, dass das Model für die Teilnehmer*innen sehr einfach zugänglich war. In Fallbearbeitungen untersuchten gemeinsam mit den Teilnehmern deren Herausforderungen in aktuellen Projekten. Dabei ging es um eine Unternehmenstransformation in der Automobilbranche und ein größeres Beratungsprojekt. Beide Male kamen wir mit der Betrachtung anhand des Models zu neuen Herangehensweisen und konnten zuvor blinde Flecken erkennen! Das Model hilft die eigene Entwicklungsstrategie zu überdenken und neue Ansätze zu finden.

Die gemeinsame Arbeit hat sehr viel Spaß gemacht und wir waren höchst erfreut, dass wir den Workshop gleich zwei Mal auf der Tagung durchführen konnten. Da ein Referent erkrankte, bat man uns, ob wir nicht spontan einspringen würden. Die Tagung war für uns so anregend, dass wir gleich für dieses Jahr einen zweitägigen Workshop zum Thema anbieten werden. Führungstransformation mit der Führungsholarchie. Wenn das kein praktisches Ergebnis einer Tagung ist!

Die nächste Change Tagung findet in Basel 2022 statt. Mal sehen was wir bis dahin gelernt haben.

Die Theorie für unseren Workshopbeitrag haben wir auch schriftlich abgefasst. Hier ist der Link: Buchkapitel.

Einen Artikel zur Führungsholarchie gibt es hier LINK.

Weitere Informationen zum Workshop gibt es in Kürze. Meldet euch als Interessenten dann schicken wir euch weitere Infos zu LINK.


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Konferenz: Coaching meets Research

Mein persönlicher Eindruck von der Coaching meets Research Konferenz 2018: Coaching im Zeitalter von Digitalisierung und neuen Organisationsformaten

Hochspannende Tage bot die 5. Auflage der Konferenz Coaching meets Research in Olten in diesem Jahr. Interessante Vorträge, inspirierende Menschen und anregende Diskussionen machten die Tage in Olten zu einem tollen Erlebnis, so dass ich mich schon auf die nächste Ausgabe der Internationalen Konferenz in zwei Jahren freue.

Für die Coachingszene im deutschen Sprachraum ist ihre Vielfalt prägnant. Unter Coaching wird die Klangschalenrunde in der Höhle zur Naturbegegnung genauso verstanden wie die Beratung in Veränderungsprozessen in einem ehemaligen Staatsunternehmen. Es gibt empirische Forscher, die den einen entscheidenden Wirkfaktor im Coaching (er-)finden wollen und Praktiker, die darauf bestehen, dass der Instinkt letztlich den Prozess steuere. Diese Vielfalt ist spannend, manchmal amüsant und manchmal ist dadurch Verständigung nicht leicht. Weder verfügt die Coachingszene über ein gemeinsames Lernverständnis noch über eine gelungene Eingrenzung des Coachingbegriffes. Daher ist es schon eine Leistung, wenn ein Kongress es schafft eine gemeinsames Thema zu orchestrieren.

Das gemeinsame Thema des Kongresses, Digitalisierung und neue Arbeitsformen, kommt von ausserhalb der Coachingszene, was bei den starken Umbrüchen in der Arbeitswelt nicht überraschend ist. Überrascht war ich jedoch davon, wie wenig von substanziellen Weiterentwicklungen zu hören war. Vorträge und Diskussionen zum Thema Digitalisierung habe ich häufiger als Schwarzmalerei empfunden in denen Bedrohungsszenarien für die Coachingszene aufgebaut wurden. "Wer braucht denn da noch Coaches, wenn das alles Maschinen besser machen können?" "Wird es überhaupt noch Coaching geben?" In der Coachingszene hätte ich mehr Gespräche auch über Chancen dieser Entwicklung erwartet. Auch in den Diskussionen über die neue Arbeitswelt stand "Müssen" und "Sollen" im Vordergrund, Gestaltungsideen waren eher selten. Diskussionsbeiträge wie "ob das denn überhaupt die Realität sei?" oder "Ob das nicht das falsche Menschenbild ist?" zeigten wohl wie schwer Verständigung für Gesprächsprofis sein kann und vielleicht auch, dass der Gegenstand der Diskussion unklar war.

Eine Zuspitzung der Themen war im Aufbau der Konferenz durchaus gewünscht. Präsentationsformen wie „Hypothesenslam“ und „Rosarot oder Rabenschwarz“ zeigten dann auch eine polare Meinungslandschaft. Hitzige Diskussionen erzeugen ja auch Wärme und Reibung ist auch Energie – doch ein gemeinsamer Lernprozess oder eine erkennbare Richtung war für mich dabei nicht zu erkennen - die negativen Zukunftserwartungen fand ich dominierend. Vielleicht ist das auch einfach ein Zeichen unserer Zeit, dass selbst eine so kreative Szene wie die Coachingszene sich eher getrieben, denn als Treiber sieht.

Ich persönlich teile nicht die Befürchtung, dass künstliche Intelligenz den Coach kapern wird. Den Vortrag von Douglas Riddle, ehemals Center for creative Leadership, verstehe ich als Stütze dafür. In einer zentralen Videokeynote brachte er sein Verständnis zum Ausdruck, das Coaching im Wesentlichen ein helfendes Gespräch von Mensch zu Mensch ist. Dann wäre Dialogkompetenz in der Beratung der entscheidende Faktor, um im Vergleich mit Maschinen besser abschneiden zu können. Geht es im Coaching jedoch im Wesentlichen darum, dass ich Ziele mit dem Coachee vereinbare und die folgenden Sitzungen dafür genutzt werden, die Zielerreichung zu überprüfen – da kann ich mir gut vorstellen, dass dies durch Software auch gut gemacht werden kann.

Eine ganz andere Perspektive brachte Deborah Helsing von Minds at Work in der abschließenden Keynote ein. Das lag auch daran, dass sie sich nicht damit beschäftigte was Coaching ist oder wie Coaching in der neuen Arbeitswelt bedroht ist. Sie fragte stattdessen: Wie müssten Organisationen sein, wenn sie das menschliche Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung in den Mittelpunkt stellen? Wie wäre es, wenn die tägliche Arbeit in einer Firma das tiefe Bedürfnis eines jeden Mitarbeiters zu lernen und zu wachsen unterstützen würde? Sie stellte dafür kein Praxisprojekt von Beratern vor – sondern schilderte eine Untersuchung von drei Organisationen bei denen die Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Gefunden haben sie Organisationen die an der Spitze ihres Marktsegments stehen und dies WEIL sie persönliche Entwicklung genauso wichtig finden wie die Ergebnisse unterm Strich. Sie hat sich also nicht mit Coaching als Format beschäftigt sondern mit der Zielvorstellung von Coaching, und dem, was wir durch Coaching erreichen wollen. Diese Betrachtung förderte zahlreiche neue Erkenntnisse zu Tage. Aus meiner Sicht zeigte Deborah Helsing einen Blick auf die Zukunft der Arbeit wie wir sie uns gestalten können – wenn wir die Angst vor unserer Zukunft verlieren.

Hier ist der Link zur Buchrezension von Deborah Helsing: LINK

Hier finden Sie meinen Beitrag auf der Konferenz über den Change Pod: LINK


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"Meine Firma hilft mir ein besserer Mensch zu sein"

Wie steht es eigentlich um das Thema Feedback in Unternehmen? Können Kollegen sich offen darüber austauschen wie persönliche Stärken und Schwächen die Arbeitsergebnisse beeinflussen? Ist es üblich, dass Kollegen ihr persönlich wichtigstes Entwicklungsziel untereinander besprechen? Bietet mein Arbeitsplatz mir eine Herausforderung an der ich auch persönlich wachse und fühle ich mich von der Firmenkultur dazu gestärkt?

Neue Perspektiven zu diesen Fragen präsentierten wir auf dem Coaching meets Research Kongrees in Olten. Mit dem Change Pod stellten wir unser neues Personalentwicklungsprogramm für Unternehmen vor. Im Programmteil "Coachingkultur" ging es vor allem um die Wirkung des Programms auf die Kultur in einem Unternehmen.

Entstanden ist der Change Pod aus der Frage, wie wir die intensive transformative Arbeit aus dem 1:1 Coaching für Führungskräfte für mehr und mehr Mitarbeiter in einer Organisation verfügbar machen können – ohne dabei das Personalentwicklungsbudget zu sprengen. Im Change Pod coachen sich Kollegen gegenseitig – und das bei Themen, die nicht nur sehr persönlich sind, sondern auch Persönlichkeit entwickeln können.

Auf dem Kongress stellten wir das Format des Programms im Mix von Webinar, Workshop und reflexiven Übungen vor und beleuchteten ausführlich die Wirkprinzipien transformativer Personalentwicklung.

Die Evaluation der ersten Durchführung konnte zeigen, dass Firmen nicht nur Budget sparen können - sondern auch noch weitere positive Effekte verbuchen können, wenn sie in das gemeinsame Lernen wie im Change Pod gezielt investieren. Neben der Performanceverbesserung der Mitarbeitern konnten wir zeigen, dass sich die Feedbackkultur verbesserte und das gemeinsame Lernen sowohl zu sachlicheren Diskussionen als auch zu verbesserten Beziehungen am Arbeitsplatz führt. Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist enorm gestiegen. Das bringt der Ausspruch eines Teilnehmers auf den Punkt: Meine Firma hilft mir, ein besserer Mensch zu sein.

Wenn Sie sich für das Thema interessieren schicken wir Ihnen gerne die Ergebnisse der Pilotierung zu oder sprechen mit Ihnen über das Konzept.

Hier finden Sie den Artikel über die Konferenz: LINK


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Die wichtigste Frage für jedes Verkaufsgespräch

Eine gute Zusammenfassung der jüngeren Forschungsergebnisse in unterhaltsamen Vorträge lieferte die Sales Leader Lab Convention in Seeheim. Wir moderierten die Veranstaltung unseres Partners New Leaf Partners im September. Dabei wurde deutlich, wie stark der Verkauf noch von Mythen beherrscht wird und der Glaube an den heroischen Verkäufer das Denken vieler Akteure noch immer prägt. Strategisch ausgerichtete Führungsentwicklung für Verkaufsleiter und die systematische Umsetzung von Managementprinzipien sind daher eine gute Investition.

In vielen Gesprächen konnten wir hören wie herausfordernd die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im B2B erlebt wird. Vor allem beim Wandel vom ,Product-Selling‘ zum ,Solutionprovider‘ tun sich viele Verkäufer schwer.

Der Kern eines jeden B2B Verkaufsgespräches ist es, eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen. Eine Beziehung, die den Kunden zum Partner des Unternehmens macht. Daher ist die wichtigste Frage für das Verkaufsgespräch "Wie denken Sie darüber?", so zitierte Andreas Goldmann von New Leaf Partners eine Studie. Die Frage nach der eigenen Meinung regt die Region im Gehirn an, in der das Belohnungszentrum sitzt. So biete diese Frage die beste Chance, dass ein positives Gefühl beim Kunden entsteht und den Aufbau einer langfristigen Partnerschaft unterstützt.


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Potentiale verwirklichen

Potentiale verwirklichen! Das ist auch das Ziel des SC Hainberg in Göttingen. Der sympathische Fussballverein ist mit seiner ersten Mannschaft in die Landesliga aufgestiegen und präsentiert sich dort prächtig. Als 2015 tausende Menschen auf der Flucht aus dem syrischen Bürgerkrieg waren, war der SC Hainberg da und half Menschen in Göttingen eine neue Heimat zu finden. Die A-Jugend spielt in der Bezirksliga. An dieser jungen Mannschaft kann man gut studieren wie wichtig Einstellung, mentale Fitness und Teamgeist sind. Das unterstützen wir gerne und haben Trainingsjacken für den gemeinsamen Auftritt gespendet!


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Einen agilen Mindset entwickeln

Workshop für Führungskräfte, Personalentwickler, Coaches am 23. Februar 2018 in Frankfurt. Wie lässt sich die Entwicklung von Organisationen mit der Veränderung des Mindsets der Personen verbinden?


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Leadership in turbulent times

Nachlese von der ILA Konferenz


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Packsize geht voran. Neue Wege transformativer Personalentwicklung - Erster unternehmensinterner Change Pod gestartet 

Packsize ist ein dynamisches Unternehmen, das mit seinen Produkten den Status Quo herausfordert. Das international tätige Unternehmen aus der Logistik- und Verpackungsindustrie geht auch in der Personalentwicklung neue Wege: In diesem Jahr startete der erste Prototyp eines neuen Entwicklungsprogramms für Mitarbeiter, der Change Pod. Das Programm wird zusammen mit willms.coaching erstmalig im europäischen Unternehmensteil durchgeführt und erprobt.


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An Everyone Culture

If you want to read only one book more this year about business or how to run an organization it is my strongest recommendation to pick "An everyone culture" by Harvard Psychologists Robert Kegan, Lisa Lahey and their Co-Authors. Their purpose is to challenge our assumptions about the nature of human beings at work and with that lead us to better work lives. Reading the book will change your mind and you will discover a new way of looking on what is 'normal' in an organization.


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„OK Google“ What makes a team effective?

Some answers are not at your fingertips. Like the answer to the question: "What makes a Team effective?“ With a data based approach and rigorous analyses Googles HR called People Operation did some research - what do you think Google found to be the answer?


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OneBigThing

Wie findet man heraus, an welchen Zielen man für seine eigene Entwicklung arbeiten soll? Gerade erfolgreichen Führungskräften fällt diese Frage oft schwer. Was soll man tun, wenn es doch gerade gut läuft? Die, die nicht warten wollen bis es schlecht läuft, nutzen häufig ein 360 Grad Feedback um ihre persönliche Führungsentwicklung voranzutreiben. Eine andere Methode, die Sie auf eigene Faust angehen können, ist "the One-Big-Thing".


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Die 5-Fragen Strategie

Strategie ist vor allen Dingen: Wichtige Entscheidungen Treffen! Können Sie für Ihr Unternehmen die folgenden 5 Fragen klar beantworten?


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7 Schlüssel

Hier ist die willms.coaching Liste, worauf es bei Veränderung ankommt. Wer diese sieben Schlüssel nutzt erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sein Vorhaben gelingt.


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Exzellenter Einfluss auf Coaching: Bob Kegan und Lisa Lahey erhalten Vision of Excellence Award

Den Vision of Excellence Award auf der Harvard Coaching Conference haben Bob Kegan und Lisa Lahey erhalten. Sie wurden für ihren Beitrag zur Weiterentwicklung von Coaching geehrt. Was ihr Beitrag ist, die Laudatio und was das mit Immunity to Change zu tun hat lesen Sie hier.


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Erster Anbieter für neuen Coaching Ansatz in Deutschland: Was ist Immunity-to-Change Coaching?

Sara und Johannes Willms sind als erste Coaches in Deutschland nach dem Immunity to Change Ansatz zertifiziert. Erfahren Sie was es mit diesem Ansatz auf sich hat.


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Führungsentwicklung im Krankenhaus – Propeller der strategischen Entwicklung

In dem Artikel heben wir die Bedeutung von Führungsentwicklung im Krankenhaus hervor. Aus unserer Sicht geht es nicht um Führungstrainings - es geht um die strategische Ausrichtung der Entwicklung des Krankenhauses.


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Resolving the Heart of Conflict

In unserer Arbeit geht es immer wieder um zwischenmenschliche Konflikte und Kooperation am Arbeitsplatz. Selten haben wir eine Rede gesehen, in der so gut der Kern von Konflikten auf den Punkt gebracht wird. Jim Ferrel stellt die provozierende These auf "We like our problems.“ Und er zeigt auf, wie eine dialogische Haltung hilft. Hier geht es zum Ted-Talk auf youtube (in Englisch):


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